Share the moment

‘Survival of the fittest’ is de term die Charles Darwin gebruikte om de soort te beschrijven die de grootste kans had om te overleven en te reproduceren. Natuurlijke selectie op basis van aanpassingsvermogen. Niet op basis van snelheid, kracht, intelligentie, efficiëntie, optimalisatie of winst. In tegendeel, de bedrijven met de grootste winstuitkeringen kunnen de grootste verliezers worden als de omstandigheden veranderen. Voor meer dan een eeuw was Kodak een leider op het gebied van fotografie en film. Maar toen de omstandigheden veranderden – en de digitale revolutie zich voordeed – paste Kodak zich niet voldoende aan. In 2012 vroeg het bedrijf uitstel van betaling aan en kromp het gigantisch. 

In onze complexe samenleving veranderen de omstandigheden constant. Als een situatie zich voordoet kunnen we, op basis van de informatie die we hebben, proberen te verklaren hoe de situatie zich heeft kunnen voordoen. Neem deze drie perspectieven op hetzelfde voorval:

1. “Ik rijd iedere dag over deze weg. Er kwam plotseling een kind uit die straat rennen. Hij rende recht op de weg af. In een reflex trapte ik op de rem. Ik dacht echt dat hij de weg op zou rennen. De auto achter mij kon niet meer remmen.”
2. “Er vloog een vogel voorbij die zomaar meerdere salto’s in de lucht maakte. Het was een duif. Maar dat kan toch niet? Zoiets heb ik nog nooit gezien. Ik moest er wel naar kijken. Omdat ik naar die duif keek zag ik niet dat mijn voorganger remde.”
3. “De voorste auto remde zonder reden. Niet gewoon een beetje vaart verminderen, maar met piepende banden. Waarschijnlijk had de eigenaar schade aan de achterkant van de auto die hij graag hersteld wilde hebben. In dit soort situaties is de achterste auto altijd verantwoordelijk om de schade te vergoeden”. 

Op basis van de informatie die we hebben, creëren we een coherent verhaal. Dit gaat ons makkelijk af. Maar het coherente verhaal dat we creëren is gebaseerd op een kleine selectie van alle beschikbare data en is gebaseerd op onze aannames over oorzaak en gevolg. En die zijn meestal niet correct. Door het gemak waarmee we het verleden verklaren vergeten we nog wel eens dat we nog veel minder bekwaam zijn in het voorspellen van de toekomst dan in het afleggen van een getuigenverklaring. Toch werken heel veel bedrijven nog steeds met deze onbetrouwbare voorspellingen. 

Gegevens uit het verleden worden gebruikt om een inschatting te maken van de toekomst. Cijfers van voorgaande jaren worden gebruikt om te bepalen welke variabelen correleren met een goede uitkomst. Immers deze variabelen kunnen worden gebruikt om de verwachte uitkomst te meten. Het enige wat dan nog moet gebeuren is bepalen welke waarde deze variabelen moeten hebben voor de best mogelijke uitkomst voor het komende jaar of liever nog de komende jaren. En voilà hier hebben we onze doelen. Haal de doelen, en de goede uitkomsten volgen vanzelf. Kwestie van oorzaak en gevolg. Bijkomend voordeel is dat heldere doelen de makkelijkste manier zijn om personeel aan te sturen. Agenten op straat moeten hun bonnen quotum halen, hypotheekadviseurs hun quotum verstrekte leningen en macroanalisten hun publicatie quotum. Als het personeel deze doelen haalt, is het altijd goed voor het bedrijf. Dus zorgen we dat deze doelen duidelijk terug komen in de beoordelingsgesprekken. Een beloning (promotie, bonus) als je het goed doet en een tik op de vingers als je verzaakt. Eén van de dingen die we per ongeluk nog wel eens vergeten, is dat het meten van variabelen in een complexe omgeving niet hetzelfde is als het bepalen van de afmetingen van een eettafel om te beoordelen of die in je woning past of het vaststellen van de temperatuur van je biefstuk om te beoordelen of die al perfect gegaard is. Zoals Goodhart in 1975 vaststelde “iedere geobserveerde statistische regulariteit heeft de neiging om in te klappen zodra er druk op wordt uitgeoefend voor controle doeleinden” en later door Strathern geherformuleerd is als “zodra een meetinstrument een doel wordt, is het geen goed meetinstrument meer”. Maar dit is een onderwerp voor een andere keer. 

Terug naar Kodak. In 1975 was Kodak het eerste bedrijf dat een prototype voor een digitale camera ontwikkelde. Vervolgens heeft het in de jaren die volgden miljarden geïnvesteerd in de ontwikkeling van digitale cameratechnieken. Daarnaast was Kodak een voorloper als het gaat om technieken die het mogelijk maakten om foto’s van digitale camera’s naar computers te verplaatsen. Ook toen digitale camera’s werden vervangen door telefoons was Kodak een speler met inbreng. In 2001 kocht Kodak de website Ofoto. Deze website – die Kodak na de aanvraag voor uitstel van betaling aan Shutterstock heeft verkocht – kon worden gebruikt om foto’s en persoonlijke updates te delen via bijvoorbeeld de mobiele telefoon. Een concept dat je misschien bekend voorkomt. 

Dit plaatje klopt vast niet met het plaatje dat je eerder hebt gevormd toen je las dat Kodak in 2012 uitstel van betaling aanvroeg en ik je vertelde dat Kodak zich niet voldoende aanpaste. Uit deze beschrijving blijkt dat Kodak zich niet alleen bewust was van de veranderende omstandigheden, maar hier onderdeel van uit maakte en hier in sommige gevallen zelfs in voorop liep. 

Kodak was de specialist in analoge foto- en filmtechnologieën. De organisatie begreep dat digitale fotografie zich zou gaan ontwikkelen en wilde hier onderdeel van zijn. Er werd geïnvesteerd in de digitale technologie nog voordat de markt zich begon te ontwikkelen. Kodak introduceerde digitale kiosken waar mensen terecht konden om hun foto’s af te drukken. Toen de markt iets meer vorm begon te krijgen, kwamen organisaties als Sony en Canon langszij met producten waarmee mensen foto’s thuis konden opslaan en afdrukken. Hier had Kodak zich niet op gericht want daarmee werd Kodak’s belangrijkste inkomstenbron – de productie van filmrolletjes – bedreigd. Ondanks dat Kodak niet actief meewerkte om de markt naar mensen thuis te brengen, ontwikkelde deze thuismarkt zich toch razendsnel. In 2006 stopte Kodak, na 74 jaar, met de productie van de Kodachrome filmrolletjes. Ook toen de mobiele telefoon de rol van de fotocamera overnam was Kodak alert. Kodak had zich inmiddels gericht op inktjet printers en genereerde op dat moment de meeste inkomsten met het afdrukken van foto’s. Het platform Ofoto werd door Kodak niet gebruikt zoals wij dit type platform vandaag allemaal kennen – voor het interactief uitwisselen van foto’s, verhalen en persoonlijke updates – maar om mensen ertoe te verleiden digitale foto’s af te drukken. Dit was immers Kodak’s belangrijkste inkomstenbron. Wederom richtte Kodak zich op de doelen die voortkwamen uit de uitkomsten van het verleden. Zoals gezegd liep dit niet goed af en vroeg Kodak in 2012 uitstel van betaling aan. Uiteindelijk bleef de organisatie in extreem afgeslankte vorm bestaan. Tienduizenden medewerkers – werkzaam in onder andere fabrieken en ontwikkelingslaboratoria – raakten hun baan kwijt. 

Veerkrachtige organismen kenmerken zich door hun adaptieve vermogen. Als de omstandigheden veranderen, past het organisme zich organisch en dynamisch aan. Dit vermogen kan alleen bestaan als het organisme in staat is om snel verbindingen tussen kleine eenheden te leggen en te verbreken. Variabiliteit en diversiteit zijn onmisbaar. Het zijn de veerkrachtige organismen die overleven in complexe omgevingen (fittest). Als we de vergissing maken aan te nemen dat een bepaalde variabele (oorzaak) zekerheid geeft op een bepaalde uitkomst (gevolg) – correlatie is niet hetzelfde als causaliteit – is de enige zekere uitkomst verval. In een complexe omgeving is sturen op het behalen van doelen, het naleven van voorschriften en het werken met best practices een risicovolle aanpak. Hoewel deze aanpak organisaties op korte termijn soms de sterkste speler in het veld maakt en soms snelle winsten oplevert, maakt het de organisaties ook kwetsbaar voor onverwachte gebeurtenissen en voor grote verliezen of faillissement (uitsterving). In een complexe omgeving betekent sturen op veerkracht sturen op het vermogen tot synergie. Hierbij horen termen als variabiliteit, diversiteit, adaptatie, creativiteit, redundantie, directe en eerlijke feedback en emerging practices. Hierover later meer.